Juhtimise kvaliteet – kas rahvusvaheline või kohalik võrdlus?

Eestis räägitakse üha enam juhtimise kvaliteedist kui konkurentsieelisest. See on positiivne areng. Samas tekib küsimus, kas hindame juhtimise taset piisavalt ambitsioonikalt või võrdleme end endiselt peamiselt iseendaga, kirjutab Tööandjate keskliidu “Juhtimiskunsti klubi” patroon, juhtimiscoach ja koolitaja Kadri Mägi-Lehtsi.

Nii värbamisel kui ka juhtide arendamisel kasutatakse sageli tööriistu ja hindamismudeleid, mis on valideeritud kohaliku turu põhjal. Kahtlemata on see parem kui mitte midagi, kuid maailm on suurem kui Eesti. Kui soovime, et meie organisatsioonid, ettevõtted ja majandus tervikuna areneksid kiiremini, peame vaatama oma koduturust kaugemale.

PARE konverentsil “Piirideta Paradoks” jäi kõlama üks oluline küsimus: miks me kasutame värbamisel isiksuseteste? Kas selleks, et mõista erinevusi või tegelikult selleks, et leida sarnasusi?

Sarnasus on mugav. See loob kiirema usalduse, vähendab konflikte ja teeb otsustamise lihtsamaks. Kuid küsimus on selles, kui palju aitab sarnasus organisatsioonidel päriselt kasvada, uuendada või rahvusvaheliselt konkureerida.

Eesti tegelik vajadus on pigem vastupidine. Me vajame rohkem erinevaid inimesi, kogemusi ja vaatenurki. Mida mitmekesisem on organisatsioon, seda olulisemaks muutub juhtimise kvaliteet, s.o. juhi võime panna erinevused koostöös tööle nii, et tulemuseks ei oleks 1 + 1 = 2, vaid vähemalt 3.

Just seetõttu võiks Eesti juhtimist rohkem võrrelda globaalsete standarditega, mitte ainult kohaliku keskmisega. Üks võimalus selleks on Leadership Circle Profile, mis ei mõõda ainult juhi käitumist ja kompetentse, vaid ka seda, kui tõhusalt juht loob tingimused heade tulemuste saavutamiseks.

Mitmete juhtimisraamatute autorid, Bob Anderson ja William Adams on toonud välja, et organisatsioon ei arene kunagi kaugemale oma juhi või juhtimistiimi arengutasemest. Nende loodud juhtimistõhususte mõõtev mudel tugineb täiskasvanute arengupsühholoogiale ning enam kui 700 000 juhi andmete analüüsile. Kusjuures nende analüüsi põhjal ei erine tõhus juhtimine riigiti kuigi palju. Kõige edukamad juhid loovad sõltumata kultuurist usaldust, selgust, koostööd ja vastutust. Erinevused ilmnevad pigem reaktiivsetes käitumistes, näiteks kontrollivajaduses, kaitsemehhanismides või teadvustamata harjumustes, mis võivad organisatsiooni arengut piirata.

Juhtide arenguks on vaja eelkõige kolme komponenti: motivatsiooni, peegeldusi ja refleksiooniharjumust. Tagasiside küsimine ja aus enesevaatlus on kriitilise tähtsusega, sest sageli tajume ennast teisiti kui meid kogevad kolleegid ja meeskonnad.

Pole harvad olukorrad, kus juht peab ennast strateegiliseks ja toetavaks, kuid tagasiside näitab, et meeskond kogeb teda hoopis kontrolliva või isegi arrogantsena. Just sellistes kohtades muutub areng päriselt võimalikuks. Küsimus ei ole selles, kas juht on „hea” või „halb”, vaid selles, kas tema tegelik mõju toetab organisatsiooni eesmärke, koostööd ja tulemusi või takistab neid, kusjuures sageli täiesti heade kavatsuste juures.

Täiskasvanute areng, nagu ka juhtimine, on elukestev protsess. Tänases maailmas ei toimu muutused enam lineaarselt, vaid hüppeliselt. See tähendab, et ka juhtide areng peab olema teadlikum, kiirem ja rahvusvahelisema vaatega.

Võib-olla ongi Eestis kõige ebamugavam küsimus see: kellega me tahame end võrrelda?

Kas piisab kohalikust keskmisest või soovime mõõta end maailma parimatega? Küsimus ei ole tegelikult ainult juhtimises. Küsimus on selles, kui suurt mängu me julgeme ja tahame mängida.

Kui juhtimine ei arene, ei kasva ka organisatsioonide võimekus kasutada päriselt ära mitmekesisust, innovatsiooni ja inimeste potentsiaali. Selle mõju ulatub lõpuks kaugemale üksikutest ettevõtetest, see mõjutab kogu majandust ja ühiskonda.