Kai Realo: parimad juhid on head meeskonna kokkupanijad ning mängujuhid

Veebruar on hea juhtimise kuu, mille on ellu kutsunud Eesti Personalijuhtimise Ühing PARE koos Eesti Tööandjate Keskliidu, ICF Estonia ja Delfi Meediaga. Selle raames vastavad heade juhtide esindajad kolmele küsimusele, mis puudutavad juhtimist, majanduskasvu ja isiklikke juhtimise õppetunde. Siin on Ragn-Sells juhatuse esimehe ja Tööandjate keskliidu aseesimehe Kai Realo vastused.

Kuidas parimad juhid saavad hakkama julgete eesmärkide seadmise ja elluviimisega?

Kui olla täiesti aus, siis vahel on olemas väga häid juhte eesmärkide seadmisel ja teisalt väga häid juhte, kes kõik ka suurepäraselt ellu viivad. Ehk tegelikult parimad juhid on need, kes panevad kokku meeskonna, kes on kõigeks selleks võimelised. Tippjuhi roll on tihti vaid talentidele sobiva (töö)keskkonna loomine, parimate kompetentside ja samal ajal ka ühiseid väärtuseid jagavate juhtide meeskonna kokkupanek. Kui head ja õiged inimesed on koos, siis tark tippjuht ei topi end igale poole vahele – ei domineeri, aga ka ei pidurda. Ta juhib (töö)voogu, tagab toimiva tööõhkkonna, toetab organisatsiooni kultuuri (sest kala hakkab ju ikka mädanema peast), aitab eemaldada takistusi ning peab kinni olulistest juhtimisrutiinidest. Ühel hästi toimival organisatsioonil on vaja nii rutiine – koosolekud, kohtumised, infovahetus, plaanide koostamine, kriiside lahendamine – kui ka rituaale nagu ühisüritused, tunnustamine jms.

Tulles julgete eesmärkide seadmise juurde, siis on kahtlemata tõde ka selles, et väga edukalt tulemusi saavutavatel juhtidel on natuke ka hulljulgust. Eduka hulljulguse aluseks on aga juhi  visioon ning sellele baseeruv strateegia, mitte huupi lahmimine ja katsetamine. Julged eesmärgid on need, mis väljuvad sellest turvalisest “ärme parem riski” tsoonist. Julguse asemel võiks kasutada ka sõna ambitsioonikas. Ehk siis julgus tuleb tahtest teha midagi rohkem, midagi ekstra, midagi väljaspool oma mugavustsooni. Edu tuleb aga siis, kui elluviimise plaani riskid on teadvustatud, kaalutud ja kus võimalik, ka maandatud.

Praktika näitab, et tegelikult on suurem probleem elluviimisega kui julgete plaanide tegemisega. Suurepärased plaanid ebaõnnestuvad, sest elluviimise jaoks vajalik koordineeritus, järjekindlus ning pingutuse talumine ei ole vajalikul tasemel. Tee edu saavutamisele on tihti pigem maratoni jooksmine kui spurt. Soovitatakse küll teha väikeseid spurte, mis nii ei kurna, aga alati jääb oht, et iga spurdiga kaldutakse seatud eesmärgist pisut kõrvale. Ehk kindlam on ikka püsida ühtlases liikumises, vahel kiirendades, vahel aeglustades, aga kindlalt oma eesmärgi suunas. Puhates siis kui ollakse finišis.

Parimad juhid on seega head meeskonna kokkupanijad ning mängujuhid, hoides tempot ja tagades õiges suunas, õige tempoga liikumise.

Mida juhid peaksid Eestis tegema/muutma, et majandus kasvaks?

See kõlab kehvalt, aga me kipume Eestis liiga tihti leppima keskpärasusega. Tooted on keskpärased, teenused on keskpärased, inimeste oskused ja teadmised on keskpärased. Lisandväärtus tekib siis kui ettevõte ja tema juhid taotlevad erakordsust. Kõik ei saa suurepärasteks, aga vahel loeb ka hoiak – kui taotled keskpärasust, saad alla arvestuse tulemuse.

Miks me keskpärasusega lepime, tuleb ilmselt vähesest konkurentsist. Seda nii ettevõtete vahel kui töötajate vahel tööjõuturul. Kui saab tegutseda ka sellise poole vinnaga, siis miks mitte seda teha. On odavam, on lihtsam, on turvalisem.

Kui aga püüelda selle poole, et olla suurepärane, vajab see targemaid ja tublimaid töötajaid, väga heade toodete ja teenustega koostööpartnereid ning selle tulemusel kasvab ja laieneb ettevõtete ring, mis eristuvad konkurentsist, on silmatorkavalt head ning saavad seetõttu ka oma toodete ja teenuste eest rohkem tasu küsida, seeläbi jätkata arenemist ja uute, veelgi suurepärasemate lahenduste loomist. Olles järjekindel, stabiilne ja kannatlik. Töötades selle nimel, et vajadusel olla konkurentsivõimeline ka Eestist väljaspool. Ning mitte seetõttu, et on odavam hind, ega ka vaid seetõttu, et on huvitav toode/teenus, vaid põhjusel, et teostus, klienditeenindus ning kestlikkuse põhimõtetele vastavus on erakordsed.

Mis on sinu viimane isiklik juhtimisõppetund?

Usun siiralt väärtuspõhisesse juhtimisse, kus pööratakse tähelepanu nii tulemuste saavutamisele kui ka sellele, mil moel tulemused saavutatakse ehk käitumisele. Olen alati öelnud, et lihtne on lahti öelda töötajatest, kes ei saa oma tööga hakkama ning samal ajal suhtuvad ka oma kolleegidesse halvasti ning pole koostöövõimelised. Keerukam on aga olukorras, kus sul on tõeliselt tore kolleeg, kes ei tule oma tööga toime või siis kolleeg, kes saavutab häid tulemusi, aga selle käigus ei arvesta teistega, on kas üleolev või lihtsalt ebaviisakas.

Esimesel juhul on ju inimesest kahju. Ta on tore, abivalmis, hea kaaslane, aga oma tööülesannetega ei saa iseseisvalt hakkama. Väga tahaks teda aidata, toetada, vajadusel jätkuvalt juhendada, kuni aga saad aru, et keegi teine (ka ilmselt tore kolleeg), peab ka selle töötaja töö ära tegema või veel hullem, ettevõttel jääbki midagi olulist tegemata, mille mõju on tajutav.

Teisel juhul märkad küll, et kolleeg on tubli, kõik vajalik on tehtud, kuid pidevalt tuleb tegeleda konfliktide või keeruliste suhete silumisega. Tulemused on head, aga kõigil on meel mõru. Ja kes see ikka tahab endast parimat anda kui töö juures on kogu aeg negatiivne õhkkond.

Mul on viimase kahe aasta jooksul ette tulnud olukordi, kus ma nende mõlema juhtumi puhul olen liiga kaua venitanud – proovinud ühele kolleegile tema tööd õpetada ja teisele väärtuspõhist käitumist. Olles kannatlik, toetav ja järjekindel. Samas kui kõigile teistele oli juba varem selge, et sellest ei tule midagi välja. Tippspetsialistile ta tööd õpetada ei ole tööandja ülesanne ning täiskasvanud inimese väärtushinnanguid muuta pole praktiliselt võimalik. Tahtsin olla aga hea juht, andes inimestele uusi võimalusi, pannes ohtu aga selle, et hoopis teised kolleegid lahkuvad. Need kes töötavad ülekoormusel, tehes esimese kolleegi eest töö ära või need, kes teise kolleegi pärast tunnevad end ebaõiglaselt või ebaviisakalt koheldud.

Sain aru, et ma ei tohi olla kannatlik ja pehme olukordades, mis nõuavad otsustavat käitumist. Ka siis kui need olukorrad puudutavad inimesi ning nendega töösuhte lõpetamist. Sellises olukorras ei ole osapoolteks vaid mina ja ebaõnnestuv kolleeg, vaid tegelikult kogu organisatsioon ja organisatsioonikultuur. Mida me talume, mida me loeme normiks, mida seame eeskujuks, see mõjutab kõiki. See loob standardeid ja mõjutab koostööd. Me kõik väärime, et töötame koos pühendunud, kompetentsete ja sarnase väärtusruumiga kolleegidega. Ning minu kui juhi ülesanne on tagada, et see oleks võimalik.

Artikkel ilmus ajalehe Delfi Ärileht veergudel.