Väiketootja innoveerib: endal on piinlik, kui midagi põnevat ei tee

See annab meile konkurentsieelise ja kindluse, et konkurendid kohe kõrval ei saa sama teha, selgitab Eesti käsitööšokolaaditootja Chocolala asutaja ja juht Kristi Lehtis, miks ettevõte oluliselt innovatsioonile panustab. “Endal on piinlik, kui midagi põnevat ei tee.”

Tema sõnul mõtlevad tootja töötajad igapäevaselt sellele, kuidas teha Eesti šokolaaditootja huvitavaks välisriikidele. „Tihti tahetakse Prantsuse šokolaadi, Belgia šokolaadi, Šveitsi šokolaadi, aga mitte Eesti šokolaadi,“ selgitas Letis Äripäeva raadio saates „Tööandjate tund“. „Et mis oleks siis see toode, mida meilt tahetakse osta?“ Sellepärast ongi ettevõte turule tulnud toodetega nagu näiteks põdrasamblik šokolaadis, mida teiste riikide tootjad järele teha ei saa – samblikku igal pool ei leidu või siis on see kaitse all.

“Need on tooted, mida teised ei saa teha ja mida meie ise saame kaitsta, mitmed tooted on patendiga kaitstud. See tagab meile väikse kindluse, et konkurendid kohe kõrval ei saa sama teha.“ Chocolala investeerib süsteemselt igal aastal arendamisse ja kuulub ka 2% klubisse, mille liikmed ettevõtted investeerivad teadus-arendustegevusse aastas kas 2% käibest või vähemalt miljon eurot.

Uuendused aitavad turgu luua

Lisaks tänase müügi suurendamisele saab süsteemse tegevuse ja innoveerimise ka tulevikunõudlust luua, rõhutas toitlustusettevõtte Baltic Restaurants Estonia juht Aaro Lode. „See on tuleviku turu loomine,“ märkis ta. Samuti aitab kulude kasvuga toime tulla ja efektiivsemalt töötada. Valdavalt koolide toitlustamisega tegelev ettevõtte juht selgitas, et see valdkond on viimaste aastatega ka palju muutunud, mis eeldab teenusepakkujatelt teistsugust teenust ja lähenemisi.

„Koolitoitlustus oli 5-7 aastat tagasi tänasega võrreldes nagu öö ja päev – kui varem tõsteti portsjon taldrikule, siis nüüd on iseteenindusliinid, muutunud on toidu valik ja väljapanek ning toitumistrendid,“ selgitas ta. „Toitumises pole enam standardiseeritud maailm ja inimesed söövad usulistel, tervislikel või sportlikel põhjustel erinevalt. Sealt tekib vajadust kõike personaliseerida.“

Mõlemad ettevõtted tegelevad uuendamisega ja uute ideede otsimisega süsteemselt. Näiteks Lehtis käib meeskonnaga endast paremate šokolaadimeistrite juures õppimas. „Vaadata, mida nemad teevad ja kuidas me saaksime paremini teha, kui nende riikide parimad,“ selgitas ta. „See pole ainult retsepti õppimine, vaid laiem – kuidas on köögi puhtus, kuidas nad riietuvad, kuidas nad käituvad. See on väga oluline, kus sa käid. Kui positsioneerid end kui luksusbrändi, siis ei saa minna mitte-luksusbrändi juurde õppima.“

Ettevõtted jäävad katsetuste juurde pidama

Süsteemsus eristab innovatsioonis erinevale arenguetapile jõudnud ja sinna pidama jäänud või siis arenguhüppe teinud ettevõtteid. Teadlaste, ekspertide ja ettevõtjate koostöös sündinud innovatsioonivõime hindamise tööriist Innotrepp, mis kaardistab ettevõtete hetkeseisu ja pakub järgmised sammud uuele astmele jõudmiseks, jagab ettevõtted viide kategooriasse – uuenduste huviline, üksikute uuenduste katsetaja, juhitud protsessiga uuendaja, strateegiline uuendaja ja ökosüsteemi kujundaja. Nende võimekust hinnatakse omakorda kuue parameetri järgi. Enamlevinud arengu klaaslagi jääb teise ja kolmanda astme vahele ehk katsetatakse, aga need ei muutu süsteemseks.

Oma asukohta trepil testisid ka Chocolala ja Baltic Restarants Estonia. Esimene sai tulemuseks 3,4 ja teine 2,5. Maksimaalne võimalik on 5. Tööandjate keskliidu innovatsiooninõunik Kati Rostfeldt selgitas aga, et maksimumi on Eestis ilmselt keeruline ja mõttetu taotleda, sest see kirjeldab pigem globaalseid ja radikaalselt innoveerivaid ettevõtteid, millel üleilmne mõju.

„Oleme tugev keskmik,“ nentis Lode. Tema sõnul aitab see kaardistus, eriti konsultante appi võtted ja ettevõtte tegevuse valjuhäälne lahti kirjeldamine, hästi ettevõtte tegevused ja tulemused lahti mõtestada. „Innovatsioon ei ole meil omaette eesmärk, vaid vahend kasumi teenimiseks. Kui me muutuseid ise ei juhi, siis oleme varsti ilmselt turul viimaste seas.”

Kristi Lehtis selgitas, et avastasid selle kogemusega suure probleemi. “Probleem seisneb selles, et meil on kõik head mõtted meie peades, aga ei ole üles kirjutatud. Teeme kõhutunde pealt, aga peaks veidi targemalt talitama,” rääkis ta. Süsteemsemaks toimetamiseks võiks tema hinnangul taotleda värsket innovatsiooni ISO standardit, sest ISO standardist on ta ettevõte just tegevuste korrastamisel rohkelt kasu saanud.

Turust sõltuvad ja turgu loovad ettevõtted

Ettevõtteid saab jagada viide innovõimekuse tasemesse lähtuvalt sellest, kui suur kontroll on tal enda konkurentsivõime üle. Trepi esimestel astmetel asuvad ettevõtted sõltuad peamiselt klientidest (keda ise valida ei saa), kõrgemal astmetel paiknevad turgu kujundavad üleilmse haarde ja unikaalse väärtuspakkumisega ettevõtted.

1. Uuenduste huviline

Tunneb huvi innovatsiooni vastu, plaanib ka ise oma ettevõttes uuendustele rohkem tähelepanu pöörata.

2. Uuenduste katsetaja

Ettevõte on katsetanud üksikuid uuendusi ja arendustegevusi. Innovatsioon pole enam segadusttekitav võõrsõna.

3. Juhitud protsessiga uuendaja

Ettevõtte innovatsioonitaset iseloomustavad selged protsessid ja praktika. Esimestest katsetustest õppinuna on loodud ettevõttes toimivad süsteemid ja sisemised kokkulepped.

4. Strateegiline uuendaja

Ettevõtte innovatsioonitaset iseloomustavad strateegilised uuendustegevused, mahukad uurimis- ja arendustegevused ja järjest kasvav rahvusvahelistumine.

5. Ökosüsteemi kujundaja

Ettevõte on saavutanud globaalse mõju, on omas valdkonnas innovatsiooniliider ja uuenduste eestvedaja ning turgu loov. Tegevusi iseloomustavad ökosüsteemi eri osapooli kaasav koostöö ja avatud innovatsioon.

Allikas: innotrepp.ee

Artikkel ilmus ajalehes Äripäev.